Winterinterview: Michael Ilgner, Deutsche Bank

Der promovierte Wirtschaftsingenieur Michael Ilgner ist seit März 2020 Personalchef der Deutschen Bank. Zusätzlich bekam Ilgner die Verantwortung für das Immobilienmanagement der Bank. Seine persönliche Leistungsphilosophie lautet: „Besserwerden im Besserwerden“. Das Lernen ist fest verankert in seiner Personalstrategie: Nur wenn Mitarbeitende ihr Potenzial ausschöpfen – jeden Tag aufs Neue – können Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Und dazu müssen sie fähig sein, müssen fit sein. Ilgner arbeitete zuvor als Berater bei Booz Allen Hamilton und war dann 14 Jahre lang bei der Stiftung Deutsche Sporthilfe tätig, als Vorsitzender der Geschäftsführung. Die Athleten zu fördern war ein Schwerpunkt seiner Arbeit. Ilgner hat in Karlsruhe studiert und 2005 in Wirtschaftstheorie promoviert.

Herr Ilgner, warum haben Sie Wirtschaftsingenieurwesen studiert?
Mich hat damals die Dualität von Strategie und operativer Organisationsplanung gereizt – das fand ich schon immer spannend. Das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens verknüpft zudem die Perspektive der Wirtschaft und der Technik. Von Hause aus war ich zunächst durch andere Themen geprägt, meine Eltern waren Grundschul- eziehungsweise Gymnasiallehrer. Es lag damals aber weder auf der Hand, dass ich eines Tages Wasserball auf Leistungsniveau spielen sollte, noch Wirtschaftsingenieurwesen studieren werde. Wir kannten privat kaum Sportvereine, geschweige denn Wasserballer, ebenso wenig wie Wirtschaftsingenieure. Die Offenheit meiner Eltern und ihre bedingungslose Bereitschaft, Neues auch über ihre eigenen Erfahrungen hinaus zu fördern, gehören zu den wertvollsten Erfahrungen in meiner Kindheit.

Welche Skills, die Sie im Studium erlernt haben, waren für Ihren Werdegang besonders wichtig?
Das Arbeitsleben jenseits der reinen Lehre besteht in der Regel nicht aus einer einzelnen Fachrichtung, sondern darin, Schnittstellen zu durchdringen. Dafür muss man in der Lage sein, die Perspektive wechseln zu können – und das lernt man im Studium. Selbstverständlich waren die fachliche Qualifikation in Technik und Wirtschaft und ein Grundstock in Mathematik durch die Themen meiner Dissertation gerade zu Beginn meiner Berufstätigkeiten wertvoll. Vor allem in der Zeit als Berater bei Booz Allen Hamilton habe ich sehr von der facettenreichen Ausrichtung meines Studiums profitiert. Als Vorstand der Deutschen Sporthilfe habe ich daran mitgewirkt, die Organisation gesellschaftlich neu auszurichten. Mich mit gesellschaftspolitischen Fragen zu beschäftigen war neu, dabei habe ich viel dazu lernen können.

Sind aus Ihrer Sicht Absolventen und Professionals, die interdisziplinär denken und handeln können, momentan besonders gefragt?
Wir können in vielen Berufen das Verschmelzen von Disziplinen beobachten. Früher hat sich der Ingenieur auf die Technik fokussiert; heute sind noch mehr betriebswirtschaftliches Wissen und der Kundennutzen von Beginn an gefragt. Die Halbwertzeit von Wissen wird kürzer. Insofern ist das keine Momentaufnahme, sondern eine grundsätzliche Entwicklung, die alle betrifft. Ich bin aber überzeugt: Wichtiger als die Wahl des Fachs sind heute Überzeugung und Leidenschaft für das, was man tut. Man muss für seinen eigenen „Purpose“ brennen. Dazu kommt Freude an der Weiterentwicklung: „getting better at getting better“ und „find meaning in the effort“ nennen wir das in unserer Bank und meinen damit vereinfacht, Du lernst nie aus und der Weg ist das Ziel. Freude am Lernen wiederum strahlt auf andere aus – und spiegelbildlich wird man selbst wiederum von der Neugier anderer profitieren.

Stichwort interdisziplinäre Herangehensweise: Welches Thema beschäftigt Sie gerade besonders und warum?
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit greife ich zwei Themen heraus: die Zukunft der Arbeit und die Zukunft von Führung. Wenn uns die Corona-Pandemie wirklich auch etwas Positives gelehrt hat, dann, dass wir als Gemeinschaft widerstandfähig sein können – auch in einer der größten Krisen. Und dass wir in Zukunft anders arbeiten werden. Der Anteil der Zeit, in der wir von zuhause tätig sind, oder mobil, außerhalb der eigentlichen Arbeitsstätte, wird zunehmen. Das gilt nicht für alle Berufsbilder gleichermaßen, in jedem Fall aber doch für viele Tätigkeiten im Bankwesen. In unserer Bank setzen wir ein hybrides Arbeitsmodell um, in dem das Büro zwar weiter zentraler Ort der Arbeit bleibt, wir insgesamt aber unsere Arbeitsräume effizienter und effektiver gestalten können, weil wir mehr Flexibilität anbieten. Das motiviert Menschen ungemein. Im selben Maße, wie sich Arbeit und Büro wandeln, verändern sich die Anforderungen an künftige Chef*innen. Die Führungskraft der Zukunft ähnelt vielleicht mehr dem Team-Kapitän, der selbst mitspielt und nicht mehr am Spielfeldrand stehend Anweisung gibt. Er bzw. sie ist Teil des Teams, Autorität beruht nicht auf Hierarchie, sondern auf Wissen, Können und Erfahrungen. Diese Führungskraft weiß auch, dass es einzelne Spieler gibt, die etwas besser können – und gönnt ihnen den Erfolg. Die neuen Chefinnen und Chefs in einem sich wandelndem Arbeitsumfeld werden die Unternehmen genauso nachhaltig mit ihren Teams prägen wie der technische Wandel.

Von welcher technischen und/oder gesellschaftlichen Entwicklung erwarten Sie in den kommenden fünf bis zehn Jahren ein die Zukunft besonders prägendes Potenzial?
Ich denke neben den Folgen der sogenannten Glokalisierung – also dem Weiterbestehen der Globalisierung, aber mit einer wieder stärkeren Tendenz zu lokalen Wertschöpfungsketten –, der Altersverteilung in der Bevölkerung der Industrieländer und dem daraus folgenden „Kampf um Talente“ wird die Personalarbeit vor allem von der Bedeutung eines Unternehmenssinns (neudeutsch: purpose) geprägt sein. Nach dem „was“ und „wie“ wird das „warum“ weiter an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig wird es um den effektiven Einsatz von künstlicher Intelligenz gehen. Beides betrifft den umfassenden Zyklus von Personalarbeit in Unternehmen: vom Einstellungsprozess über zentrale Dienstleistungen wie interne Karriereplanung und Qualifizierung bis zu Führungskräfte-Entwicklung.

In den Sommerinterviews befragt der VWI in loser Folge Wirtschaftsingenieure und Wirtschaftsingenieurinnen, die wichtige Positionen in Industrie und Lehre innehaben, zu ihrem Blick auf das Berufsbild.