Zukunft ist Handwerk. Niemand wird als Zukunftsforscher oder Zukunfstforscherin geboren. Zukunftskompetenz ist eine Fähigkeit wie jede andere auch, die Wirtschaftsingenieure beherrschen. Deshalb erhalten wir an unserem Lehrstuhl für Zukunftsforschung gerade in letzter Zeit auch viele Anfragen aus der Industrie. Das leuchtet ein: Wirtschaftsingenieurinnen sind dank ihrer Schnittstellen-Kompetenz nahezu ideal geeignet für einen professionellen Blick in die Zukunft. Warum dann die Anfragen?
Weil Zukunftsforschung eben Handwerk ist und jeder Handwerker nur so gut ist wie sein Handwerkszeug. Diese Werkzeuge kommen im Foresight-Prozess entlang von drei Phasen zum Einsatz.
Erste Phase: Scanning – die Identifikation von Treibern, Bremsfaktoren und wichtigen Einflüssen auf das unternehmerische Umfeld. Denn bevor man in die Zukunft blickt, sollte man wissen, von wo aus man blickt: Gegenwart determiniert Zukunft. Eigentlich einleuchtend, doch viele Menschen blicken immer noch bauchgesteuert aufs Morgen. Foresight Manager dagegen recherchieren erst einmal mit System: Welche Faktoren beeinflussen meine Gegenwart und damit meine Zukunft?
Zweite Phase: Foresight – der eigentliche Blick in die Zukunft. Wie gesagt eben nicht aus dem Bauch heraus, sondern unter Einsatz von inzwischen über 40 wissenschaftlich fundierten Methoden wie Delphi-Expertenbefragung, Szenario-Analysen, Prognosemärkte oder auch Business Wargaming, um nur einige zu nennen. Was ebenfalls einen simplen Zusammenhang aufwirft: Der Blick in die Zukunft ist nur so verlässlich wie die Methodenkompetenz der Foresight Manager. Wer die Methoden beherrscht, blickt klarer voraus.
Dritte Phase: Transfer. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Viele Unternehmen haben teure und vielsagende Zukunftsstudien – in der Schublade. Da liegen sie gut. Zukunftskompetente Verantwortliche dagegen investieren in den Transfer von Studie zu Praxis, vom Zukunftsprojekt in konkrete Produkte, Lösungen, Allianzen, optimierte Prozesse oder Kosteneinsparprogramme.
Viele dieser Zukunftsprojekte und Transfermaßnahmen scheitern allerdings, weil die Erfolgsfaktoren nicht ausreichend beachtet werden, zum Beispiel der Faktor „Fehlgeleitete Erwartungen“. Etliche Verantwortliche wollen die Zukunft heute so exakt wissen wie die Lottozahlen von morgen. Doch das kann niemand. „Zukunft“ gibt es eigentlich nicht, es gibt nur „Zukünfte“. Und wer viele von ihnen kennt, kennt auch „Die Zukunft“ besser als jene, die nur eine erwarten.
Weiteres Beispiel: der Erfolgsfaktor „Kurzfrist-Falle“. Viele schauen fünf bis acht Jahre voraus, weil sie sich am klassischen Planungsprozess orientieren. Das ist einleuchtend und auch nicht falsch. Es greift nur leider zu kurz. Wirklich interessant, sprich disruptiv und chancenreich, wird Zukunft erst jenseits von acht bis zehn Jahren – wofür man stark „out of the box“ denken muss. In dem gerade erschienenen Buch „Management der Zukunft“ finden sich übrigens noch viele andere dieser Zukunftsfallen – und wie man nicht in sie hineintappt.
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Heiko von der Gracht, Lehrstuhl für Zukunftsforschung, School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) der Steinbeis-Hochschule